読者です 読者をやめる 読者になる 読者になる

情熱プロダクト開発

プロダクトマネージャー 兼 エンジニアリングマネージャー。プロダクト開発で、大切だと思っていることを書いていきます。

アップルの何が凄いのか?(前編)

最近読んだジョナサン・アイブの伝記的な本をきっかけに、アップルがどのようにして世界を変えるほどのイノベーションを起こしてきたのかとても興味を持ったので、いろいろアップル関連の本を読み始めた。

1997年にスティーブ・ジョブズはアップルの暫定CEOに復帰。倒産寸前だったアップルを立て直し、iMacを発表、そこからiPod, iTunes, iPhone, iPadと続く快進撃は、イノベーティブなプロダクト開発をしたいと思っているプロダクトマネージャーやエンジニア、デザイナーの方々にとって、とても参考になるモデルケースであることは間違いない。

なんだか凄すぎてよくわからない会社という印象だったが、何が凄いのかをまとめることで得られる学びもあるだろう。

今回まとめる内容は1997年以降のアップルを対象にしている。また、読んだ本や、参考にしたページは一番下にリスト化した。

 

原点回帰

ジョブズ復帰前、アップルは迷走し、製品ラインナップもめちゃくちゃで、赤字を垂れ流していた状態だった。ジョナサン・アイブはそんなアップルに見切りをつけようとしていたが、ジョブズが復帰して状況は一変する。

ジョブズは復帰後、一番はじめに行った幹部ミーティングでみんなにこう聞いたようだ。

「アップルのどこが悪いか教えてくれないか?」

誰も返答しないでいると、ジョブズは大声で怒鳴り始めた。

「プロダクトだ!プロダクトが最悪じゃないか!!!セクシーさがどこにもない!!」

(引用元:ジョナサン・アイブ 偉大な製品を生み出すアップルの天才デザイナー )

 

ジョブズは復帰後の一番はじめに行ったミーティングで、幹部に対し、アップルの目標は金儲けではなく、偉大な製品を作ることだと宣言した。ジョナサンはこれを聞いて踏みとどまったようだ。

会社の再建を考える時、普通だったらリストラからやりそうだが、それだと企業の魅力がさらに低下して負のスパイラルに陥ることをジョブズは知っていたのだろう。

その企業が何をするために存在するのか、会社の存在理由(ミッション)が一番大切でその企業幹になることを忘れてはいけない。迷走している時はそこがぶれていることが多いのではないか?

 

徹底的なリストラ

ジョブズはリストラも尋常ではないぐらい徹底的に行った。ジョブズの前CEOアメリオ時代からリストラは始まり、アメリオは350程度あるプロジェクトを50まで減らしたが、ジョブズは就任した後はそれをさらに10まで減らした。また、すぐに役立つテクノロジー以外はことごとく抹殺された。人員に関しては、プロダクトラインナップ整理されるタイミングで、全社員1/3以上の7,000人弱が段階的にレイオフされている。
 
ここで大事なのは、経営者自身がどのテクノロジーに投資するべきか判断している点だ。ジョブズ自身が、直近利益を産まないテクノロジーやプロダクトラインナップは全てこのタイミングで抹殺した。日本にこの判断ができる経営者がどの程度いるのだろうか?今の家電業界やインターネット界隈でこういう判断ができる経営者は少ないと思う。
 

戦略的業務提携

ジョブズは復帰した年にマイクロソフトと特許のクロスライセンス及び業務提携を結んだ。アップルは標準WebブラウザとしてInternet Explorerをバンドルことを引き換えに、マイクロソフトにはMicrosoft OfficeMacintosh用に最適化させ、Macintosh版とWindows版を同時リリースすることになった。さらにマイクロソフトは1億5000万ドル以上と言われる出資(額は非公開、議決権のない株式を発行)を行っている。
 
この業務提携により、当面の運転資金を捻出し倒産の危機を脱した。また、ビジネス界隈でスタンダードになっていたMicrosoft Office製品をMacでも使えるようになったことが、後々Mac自体のシェア拡大に大きく寄与していると思う。
 

シンプルな製品戦略

上記にも記したが、ジョブズ復帰前のアップルの製品ラインナップは全体戦略がなく、40以上の製品群があり、混沌としていた。コンピューターは4つのラインがあり、それぞれのラインに10以上の異なるモデルがあった。また、アップルはコンピューター以外にもプリンター、スキャナ、モニーター、ニュートンの携帯デバイスまで、ありとあらゆる製品を手当たり次第なんでも市場に投入していた。
 
この状況を見かねてジョブズは復帰後にシンプル且つ明快な製品戦略を打ち出している。
ジョブズは先ほど書いたものを消し、簡単な十字を描いた。上段にコンシューマー、プロフェッショナルと書き入れ、下段にポータブル、デスクトップと書き入れる。
これがアップルの新製品戦略だ、と言った。売るマシンは4種類だけ。ノートブックとデスクトップ、それぞれプロ用と家庭用だ。
(引用元:ジョナサン・アイブ 偉大な製品を生み出すアップルの天才デザイナー )
 

f:id:yappy727:20160112171224p:plain

 

(僕がアップルで学んだこと-環境を整えれば人が変わる、組織が変わる、のP293を参考に作成 )
 
製品戦略は非常にわかりやすく、どんなミッションステートメントよりも社員の力を一つの方向にフォーカスさせることに役に立ったようだ。その結果、iMacの発売からわずか1年足らずで残り3製品をもたてづつけに発表していく。
 
いい経営者の条件の一つに、市場と社員に対して「明快でシンプルな方針」を示せることがあるだろう。トップの方針が曖昧だと、社員はどのような方向に進めばいいかわからないし、市場もこの会社の商品を買っていいのかわかりにくい。
 

責任感

ジョブズ復帰前のアップルは失敗してもなんの責任も問われない、悪い意味で自由な会社だったそうだ。責任を問われないので、ちょっと面白いものであればなんでも製品化された。当然、最後までフォローもしないので失敗する。
 
ジョブズは復帰後に、個々の役割と責任を明確にして、結果が出なければ責任を問うということを徹底した。その結果、仕事に緊張感が生まれ、仕事へ集中するようになり、常に前年度を上回る成長をするように努力する組織になったそうだ。
 
"僕がアップルから学んだこと"の中に書いてある面白いエピソードで、著者の方が管理職に抜擢されたタイミングで「お前はこのグループの独裁者になるんだぞ」と、上司から言われたそうだ。要は、自分の部署の独裁者になる代わりに、自分の部門の失敗には全責任を取らされる立場になるというとこ。日本でこういう感覚でやっている管理職の方は少ないだろう。アップルほどの企業になれば常に世界中の優秀な候補者が応募してくるので、代わりなど世界中にいくらでもいるのだろう。企業側としては、責任を追求できる環境を作るためにも優秀な候補者が入りたいと思うような採用ブランディングを徹底して作っていくことが大切だ。
 
 
長くなってしまったので、 続きは後編で書こうと思う。 後編はデザイン思考や、開発プロセスなど、より現場に近い部分の話になりそうだ。
 

参考図書

ジョナサン・アイブ

ジョナサン・アイブ

 
スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン

スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン

 
スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション

 
アップル 驚異のエクスペリエンス

アップル 驚異のエクスペリエンス

 
アップルのデザイン

アップルのデザイン

 
インサイド・アップル

インサイド・アップル